《产品方法论》

type

status

date

slug

summary

互联网产品经理

进入软件时代，产品经理的主要工作是管理软件生产。负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求。

1.互联网时代特性：

信息复制分发的边际成本大和用户量巨大。

互联网的出现，使得信息复制分发的边际成本非常低，效率非常高。多生产、多供给一份信息的边际成本极低，信息传输速度极快，信息产品还经常是免费的，这又使得可转化用户群极大地扩展。

快速迭代，数据和AB测试

互联网时代信息的快速分发能力，让产品经理可以进行更快速的迭代，不断对产品进行完善。同时，又因为信息的可交互性，这些迭代又可以获取大量的反馈数据和信息，帮助产品经理进行正确的决策和判断。

体验设计价值增大

重视体验最好的方法，就是从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。

2.产品经理的四大工作职能

需求（定义产品）

需求来自用户，很难被凭空创造。作为产品经理，首先要思考的就是产品到底满足用户的什么需求。只有面向用户需求的产品，才能获得市场结果。

具体方式：用户调研和洞察，需求分析，试错型判断，新业务决策。

生产

当明确需求之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来。生产的产品可能是实体产品、软件产品，又或是一项服务。

日常工作：写文档，画原型，交互提升，策略优化，功能演进，复杂业务形态和组织关系下的文案梳理。

销售

销售本质上是要和用户完成交易，产品经理需要考虑如何把产品卖给用户，达成市场结果。不光是软件、传统产品需要销售，在线服务也是要销售的。只不过互联网产品通常通过市场运作、活动、运营、增长这些方式，让用户用上产品，来实现销售。只要让用户用上，就是完成了销售动作，不是一定要用户付钱，不是一定要传递某个物品。从供应到渠道的设计和维护，其实销售和生产有重叠的地方，没法明确划分。

具体工作：市场宣传，运营活动，做增长，售后服务。

协调

协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日益明显的趋势下，产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能。

企业、用户、产品

1.企业、用户与产品的关系

用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。在这个过程中，产品是用户价值交换的媒介。

💡

以QQ音乐举个例子。

对于音乐，用户的需求是什么？如果不加约束的话，用户的需求是“无限的欲望”。具体展开，它可能是免费的音乐，高音质的音乐，没有任何广告打扰，在一个App里有全球所有音乐人的音乐，且可以随时在手机上听。

对于企业来说，从经营的角度（长期来看，企业能获得利润），是不可能满足这些用户的所有需求的，即便能满足，也一定会亏本。想象一下腾讯付费购买了音乐版权，雇用员工付出成本研发手机音乐软件并租用服务器维护，然后完全免费提供给所有用户，这是一个铁定“亏本”的生意。（当然你可以质疑说，如果腾讯这么做，可以获得很多用户，长期来看可能可以通过获得的用户在其他产品上赢利。但当你这么质疑的时候，就需要清楚地指出“其他产品”是什么，你一定会发现，加入了这个要素后，整体来看，企业满足的一定不再是用户不加约束的所有的欲望。）企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。一句话总结就是，创造“有利可图”的用户价值。在这个例子里，腾讯能做的是，选择自己的用户群最喜欢的音乐人，尽可能多地购买这些音乐人的音乐版权。对于付费会员，向他们提供“无广告”的聆听环境，提供无损音质的音乐；基于ROI的考虑，对于免费用户，则提供带广告的、普通音质的音乐。这个过程中，腾讯和用户交换的显然不是“QQ音乐”这个App，也不仅是QQ音乐中的音乐内容，而是背后有限的、被企业选择过的“用户价值”，而产品（QQ音乐）则是最关键的媒介。

综上所述，企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。

2.如何理解用户

用户的定义

用户不是自然人，而是需求的集合。

由于不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。

从需求的集合来看，一个自然人可以分别是成百上千种产品的成百上千个用户，也可以是同一个公司的不同产品的多个用户。比如微信，假如通信功能的用户是11亿，微信支付的用户是3亿，公众号的用户是5亿，按需求来算，微信的用户就不是一般统计意义上的11亿了，而是超过11亿；再比如某公司说自己有10个用户（注册用户）过亿的App，但注册用户不算真正的用户，有某类需求时他们是不是使用这些App来满足这类需求才是关键，所以从这个角度来看，这里说的10个注册用户过亿App，并不等于10个用户过亿的App。

用户的五个属性

异质性

指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户。因为用户的偏好、认知、所拥有的资源是不一样的，所以不能把用户统一成一个单一的用户画像。

情境性

指用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为。就像前文讲到的，用户都处于微观场景中。比如在打车这个大情境下，面对不同的情况，比如早高峰和晚高峰，一个人和两个人，有钱和没钱，晴天和下雪天，用户的选择完全不一样。

可塑性

指用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性。比如传销者的洗脑能力就很强，比如二战时日本军国主义者和德国纳粹把它们的大量国民洗脑成罪恶支持者，比如消费品营销领域和增长黑客领域都有很多技巧利用人性弱点去改变用户行为。

自利性

指用户追求个人总效用最大化。

有限理性

指用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。这个概念是由图灵奖、诺贝尔经济学奖、美国心理学会终身成就奖获得者赫伯特·西蒙提出的。

如何理解用户的行为

在行为发生前，用户通常会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。

情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程。

理解用户的行为之后，就是促成用户的行为。最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。但如果候选人群的偏好和认知不是很合适，就要针对情境五步做很多设计，使用户的期望效用最大化的方式是完成某行为。

如何理解用户价值

用户为了获取价值（效用）而使用某个产品。对用户来说，价值由主观效用决定。而效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

欲望具有无限性和约束性：

无限性是指人的所有行为，都是在约束条件下追求价值最大化，即欲望满足最大化，包括欲望种类的无限性和欲望满足程度的无限性。

约束性是指物品和劳务供给有限是约束条件；人的收入有限，是约束条件；时间、身体、心理、环境，各有各的约束。约束条件改变，人的行为改变；约束条件组合多变，欲望组合千人千面。

可以用一个公式来衡量用户价值：用户价值=新体验-旧体验-替换成本

从这个维度，提升用户价值有三种方式：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。

3.如何理解产品

产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合。

一个好产品应该有三个属性

有效用：指对用户有使用价值；

有利润：指产品必须让企业获利（可以是间接的），然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一；

可持续：是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。

4.如何理解企业

企业的本质，在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

发现市场获利机会

洞察

利用信息不对称获利。你知道怎么能买到便宜生产要素（如某类人才），你知道哪些用户更想要什么，你精通一种有用的新技术、新方法、新渠道，你知道什么约束条件将会变化。你知道而别人不知道，这样就很可能有市场获利机会。

试错

因为信息不完备原理，很多情况下是用试错去确定市场获利机会。边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那就还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品开发过程的一部分。

偶然性

因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化。尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，人们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大。

生产效率高于市场

企业的运营不靠民主投票，企业也不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策。

权威，可以理解为掌握专业知识的员工，各领域、各层级都可以，企业家本人、采购人员、人力资源人员、产品经理、研发工程师、公关人员、总代理、安全监督人员、法务、运营人员、行政人员等，自上而下，用自己的专业知识，在各个岗位上做出超过市场平均水准的更优决策。

企业靠科层制自上而下做出的权威决策必须胜过市场平均水平，所以，如果企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。而如果这些关键岗位的人才流失率高，专业知识和共同知识含金量较低，甚至低于市场平均水平，对企业来说就是悲剧。

5.如何更好的用产品进行“价值交换”

从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

用户愿意选择产品的前提是“效用–成本＞0”。

用户的成本有两部分：

（1）直接成本，包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等；

（2）交易成本，即为了促成交易，付出的搜寻成本（比如为了找到哪个音乐软件最适合自己，甚至尝试用几个付出的时间）、议价成本（为了买到更便宜的西红柿和摊贩讨价还价付出的时间和口舌）、学习使用的成本、保障成本等。

从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

企业愿意或能够生产产品的前提是其“收益–成本＞0”。

企业的收益，从广义来看，既可以是当前的现金收入，也可以是能增加未来交易和收入可能性的各方信任，如社会声望、品牌形象、政府关系。而企业的成本，则包含生产成本和交易成本。生产成本容易理解，交易成本可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。

交易

1.交易模型

什么是交易模型

交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。

产品经理为什么要关注交易

让更多的交换行为发生的具体做法：

（1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。

（2）创造和更高效率地创造这些用户价值。

（3）持续降低生产成本和所有交易成本。

（4）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。

（5）维护企业生存能力和可持续发展能力。

2.效用

什么是效用

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。

效用的目的是挑战以金额期望值作为决策的标准。主要包括两条原理：

（1）边际效用递减原理：一个人对于财富的占有多多益善，即效用函数一阶导数大于零；随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数二阶导数小于零。

（2）最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。

希夫曼曾提出一个脸书用户使用动机的汇总表，说明脸书的效用、满足的用户也是非常多样的。

分享信息：提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。
便利与休闲：感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。
打发时间：对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。
人际效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。
控制：想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。
推广工作：推广自己所在的组织机构，推广个人工作。

产品效用与用户欲望的不对等性

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

（1）底线需求

对于这类效用，用户更在乎的是相对门槛的满足，它是一个“一票否决”式的效用，如果得不到满足，用户就不会来了。

因此，用户量大的服务型产品，成长到一定阶段后，应该追求的极致体验往往不是尽可能优质地满足用户需求，而是bad case数量最小化。

（2）够用就好

有一类需求，对其满足程度的增加所产生的用户效用是边际递减的。你可能花了很大代价把技术指标做到比原来好了5倍，但用户感知的效用可能没增加什么。对这类需求，只需够用就好。

（3）越多越好

有一些需求的满足对用户而言可能是多多益善的，这意味着用户愿意为更多的效用支付更大的代价。这类需求对于企业而言，做得越多，收获也会越大，理论上可以一直做到边际收入等于边际成本的均衡点，但也要比较投入的机会成本。

（4）惊喜

惊喜是指用户一般不会有预期和要求，但是如果你做了，也会产生增量的效用。产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。

需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。

产品是一组约束条件下的一个效用组合

分析产品的用户价值时，不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。

比如，用户打车这样一个行为，结合效用的多样性，可以将它拆解为：满足从A点到B点的需求，还可以是满足遮挡冷暖空气或风雨的需求、省时间的需求、省钱的需求、节约体力的需求、尊重的需求，其中一个很关键、很基本的需求就是安全。而安全还可以细分为隐私安全、交通安全、支付安全、财物安全、人身安全等。

3.边际

边际效用与边际效用递减

边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。

假如连续吃了6个苹果，每次多吃的一个苹果，就是边际增量。

吃一个苹果的收益是什么？这其实和此前吃了几个苹果或者有没有吃其他的食物是密切相关的。吃第一个苹果时肯定很开心，但当吃到第六个苹果时，可能就不会那么开心了，可能是因为吃撑了，也可能是因为对这个味道感觉腻烦了。这种情况，就可以说吃苹果带来的边际效用递减了。

4.成本

机会成本

企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本。

交易成本

用户得到了“效用”，即各种主观的用户价值，一个效用组合，同时也付出了“成本”，从某个角度可以分为直接成本和交易成本。直接成本一般是钱或时间，其他所有为了达成交换而付出的显性和隐性成本都算交易成本。

5.供需定律

供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律，当需求大于供给时，价格上升，当需求小于供给时，价格下降。在实践中最常用的表述是：在其他条件不变时，价格下降，需求上升。

6.相对价格

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。

相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合

交易创造价值。世界上是不存在等价交换的，因为交换是需要交易成本的，而成本是主观的。

优秀的企业的共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点是重视长期收益的价值观。

决策

1.理性决策

理性决策的三要素

理性的信念

即与真实世界一致的信念，也可以理解成“对自我认知的认知”。我们要对自我认知保持怀疑和反思：关于某个决策所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。

理性的目标

是约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？

理性的行动

是在给定目标下，寻找最优解决方案。

决策即选择

价值判断不仅仅是遵循“用户至上”就够了，因为“用户至上”天生是行不通的。很多人，无论是用户自己还是产品经理，对“用户价值”“用户体验”的理解可能不同，不同用户群体的需求和利益也有矛盾和冲突。我们要满足谁，不满足谁？或在不同情境下分别向谁倾斜呢？

无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。如果把“设计”狭义地定义成好创意、自我表达、好审美等等，其实是只选择去满足一小部分用户的诉求，只能在小众市场成功。而互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。

决策的目标：价值最大化

将新体验最大化

将旧体验最小化

将替换成本最小化

3.权衡决策问题举例

关于快车动态调价模式与排队模式的权衡

为了缓解供需失衡的问题，最初行业普遍使用的策略是动态调价。通过在高峰期临时调整乘客打车价格去抑制打车需求。从经济学的角度来看，随着价格在需求方的自由竞争中逐渐上升，总能筛选出最愿意为当次交易付出更高价格来买单的人，本质上是每个人对于价格和价值的权衡。

但是极端场景下价格不断上升的倍数，已经突破了作为感性人可接受的范围，所以后来平台将调价倍数限制在2倍以内。但这样一来，愿意接受议价的人变多，司机同样会对收入和付出成本进行权衡，这个倍数限制难以调动更多司机，所以运力供给并没有大量提升。结果就出现了大量用户接受临时调价，但依然无法出行的情况，用户更为不满，从而出现了大范围关于“动态调价”的投诉。

回归要解决的问题本质：满足更快打到车的诉求。但“更快打到车”拆解下来包含了三层含义：第一层是对何时能打到车有预期；第二层是这个预期是否准确；第三层是这个预期的时间是否还能更快。做好这三层，才能真正满足用户打到车的根本诉求。

从模式本身分析，对比动态调价模式，排队模式最大的变化就是给了用户更明确的时间预期，以及通过先进先出的队列逻辑，保证了预期的有序达成。从约束条件的差异分析，首先是社会文化的不同。中外社会文化对于公平和效率的取舍有所不同，国外对价格调节供需的市场接受度更高，国内是排队文化深入人心，几乎在所有涉及供需的线下环境中，都能看到排队的现象，而“让愿付更高价格的人优先”往往很难被接受。然后是行业在社会中扮演的角色不同。共享出行在国内市场更被认为具有公共交通属性，需要兼顾更多社会责任。

因为滴滴是线上打车模式，平台很难做到准确判定用户需求的紧急程度，所以需要用户自己来表达诉求。以非金钱作为表达成本，同时仍需考虑优先权利不能被滥用，设置次数和成本限制条件。会员权益在各行各业普遍存在，这也是排队“快速通道”的雏形。会员优先享受每月几次的应急优先特权，并且不可积累，定期清零。但单纯用会员身份做门槛，可能会让很多有需求但还不是会员的用户的紧急需求无法满足，所以后续又持续迭代了积分兑换等渠道，来满足非会员用户的紧急需求。

关于拼车价值分配问题的权衡

在拼车中，乘客的诉求是便宜，司机的诉求是提升收入，平台的诉求是单位运力效率最大化。拼车创造的价值总和=拼成时的共乘（收益）–未拼成时的乘客折扣（风险）。但未拼成时给出的乘客折扣是平台的净亏损。

平台尝试过的基于不同供需状态的两种解决方案。

第一种，供大于求，缺乘客，价值分配向乘客倾斜。

供大于求时，需要在乘客端降价以刺激需求，同时司机的收入单价也可以降低（因为机会成本是没单，空闲收入为零）。但是并非所有司机都愿意接受降价，本身拼车由于只占快车一定比例的订单，也不需要所有司机都来接拼车单。另外，基于司机收入公式，在线时薪=计费时薪×计费时长占比，降低单价即降低计费时薪，若能同时提升计费时长占比，司机的收入依然有可能提升。所以基于自愿的原则，在降低司机单价的同时，把这部分价值转让给乘客（体现为更低的折扣），同时给司机提供一个接拼车订单的开关，且在拼成的时候额外给司机一个拼成奖励，这样找到一条路径：乘客端更低的折扣—拉动更多乘客需求—拼成率提升，司机计费时长占比提升—司机单价降低但在线时薪提升，从而实现正向循环。

第二种，供小于求，缺司机，价值分配向司机倾斜。

当整体供需环境变成供小于求，司机计费时长占比明显提升后，对司机而言，原来拼车提升计费时长占比进而提高收益的作用被明显削弱，而此时乘客端表现为打不到车的痛点明显。基于这个供需环境，此时约束条件已经发生变化，对乘客方需要更多满足原有快车用户能打到车的诉求，而司机收入的机会成本变成了接快车单的收入。基于价值分配向司机倾斜的导向，重新设计价值分配机制：对乘客采取两口价的方式，即乘客承担拼不成的风险；对司机，基础价格为快车价格的实时计价模式。如果行程中没有拼成，司机提供的就是快车服务，在司机的视角，他应该获得和快车一样的收入，这就需要基础计价和快车保持一致。如果行程中拼成，司机在额外提供服务的同时（即使拼成乘客完全顺路，也还有接驾送驾的额外成本和心理成本），创造了更高的单位价值，司机希望能够分配到更多的利益，不然就觉得“不值得”，所以需要有一个规则可以相对公平地把共乘的价值分配给司机。之前的拼成返利因为只考虑拼成结果（拼成几单），不考虑拼成质量（具体共乘的里程），并不是一个公平的分配策略。所以综合权衡之后使用了共乘计价的模式，共乘的收益=共乘里程×里程费单价×共乘倍率。比如一次行程，共乘有1公里，里程费单价为1元，共乘倍率为0.5，司机可以额外获得1×1×0.5=0.5元（见图4–1）。这样，对于司机而言，拼车单一定是有更高价值的订单，从而保证拼车的司机生态在供小于求的环境下是正向循环。

产品经理的选拔与成长

1.产品经理的选拔

产品经理的分类

按天赋高低分类：

A类：有深度思考能力或超常同理心

B类：逻辑清晰且有产品心

C类：不适合从事产品经理职业

如何培养好的产品经理

第一，找一个有潜力的。

第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。

预判产品岗位的价值：产品岗位的价值 = 有价值（事）*成功率（团队）*成功后回报大小

2.产品经理的成长

产品经理前五年的成长

对于刚入行的产品新人最有价值的两点

从大量产品迭代中验证和思考；潜力越大的产品经理越是应该多做项目多思考，扎实提高自己的基础积累和专业能力。

加入一个有产品心的小团队。

产品经理五年后的成长

1.专业路线（权衡决策，交易模型）

2.管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）

3.业务路线（知识和经验的累加；to B）

4.做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）

在考虑ROI的前提下提出需求！